中國巨頭海外大(dà)撤退
一場(chǎng)來(lái)自中國巨頭的撤退運動正在轟轟烈烈展開(kāi)。
以出海最為(wèi)成功的TikTok為(wèi)例，早在2019年10月，紮克伯格便對其進行(xíng)重拳出擊，上(shàng)線短(duǎn)視(shì)頻産品Lasso與其正面對抗；今年6月，在全球最大(dà)的印度市場(chǎng)，以TikTok為(wèi)首的59款APP也遭到官方封殺。
眼下它也正面臨着有(yǒu)史以來(lái)的至暗時(shí)刻，肩負着張一鳴登頂計(jì)劃的這款産品，盡管挖來(lái)了迪士尼前高(gāo)管凱文·梅耶爾（Kevin Mayer）坐(zuò)鎮海外，但(dàn)去中國化進程并不順利，就連海外總部選址也因政商環境等原因變得(de)撲朔迷離。
而幾乎同一時(shí)間(jiān)，阿裏宣布關閉UC浏覽器(qì)和(hé)UC在印度的運營；再往前追溯，今年2月獵豹旗下45款應用被谷歌(gē)下架，廣告賬戶也被終止，在這之前被封殺、下架的出海名單中，還(hái)包括iHandy、觸寶等用戶規模過億的應用。
從早期的工具型産品，到時(shí)下火(huǒ)爆的內(nèi)容社交産品，在海外遭受重創的巨頭們不得(de)不選擇退出當地市場(chǎng)。過往在國內(nèi)被奉上(shàng)神壇的巨頭們，出海之後，并不如國內(nèi)風頭無兩。
多(duō)重因素交錯下，巨頭出海正被迫按下暫停鍵。
巨頭撤退背後
“巨頭在海外已經變天了。”一位不願具名的印度創業者表示。
據接近阿裏的一位知情人(rén)士表示，“阿裏在印度的傳真、服務器(qì)全都被監管了，遠程格式化以後，全部報損。”“他們對外宣稱關停業務，但(dàn)可(kě)以看作(zuò)是國際化業務收縮的信号。”他強調稱。
在大(dà)觀資本北美首席代表Richard看來(lái)，這也是很(hěn)無奈的事情，“生(shēng)态一直卡在别人(rén)手裏，尤其是早期出海的工具型産品，廣告變現渠道(dào)極度依賴Facebook和(hé)谷歌(gē)。”因此當政商環境變得(de)惡劣，甚至矛盾加劇(jù)時(shí)，首當其沖被卡住脖子的也是巨頭們。
可(kě)以說，在海外的巨頭們，面對的情況遠比國內(nèi)複雜，一舉一動都會(huì)收到更加嚴格的審視(shì)。
在前不久舉辦的關于TikTok安全問題聽(tīng)證會(huì)上(shàng)，證詞稱，美國國會(huì)議員對于TikTok的指控，除了質疑産品層面的數(shù)據收取、保存路徑外，同時(shí)指向其位于中國北京的母公司是否會(huì)将用戶數(shù)據收集，并交給政府。
為(wèi)了能夠應對來(lái)自美國政府的審查，據業內(nèi)知情人(rén)士稱，已經在海外站(zhàn)穩腳跟的TikTok早已裁掉了上(shàng)萬名中國區(qū)的內(nèi)容審核人(rén)員。
但(dàn)情況并沒有(yǒu)變得(de)更好，對于TikTok的審視(shì)正在變得(de)更加嚴格。而在歐美市場(chǎng)外的新興市場(chǎng)，随着TikTok被封禁，印度本土産品Sharechat，也不斷搶占TikTok原來(lái)的用戶。
巨頭在海外開(kāi)始步履維艱。曾經為(wèi)了能夠在海外發展順暢，巨頭們紛紛向當地示好，美團、阿裏、騰訊也紛紛在海外投資公司，但(dàn)外來(lái)資本的自由度正不斷遭到限制(zhì)。
印度官方規定，要求外資電(diàn)商調整供應鏈、停止大(dà)幅折扣并且将用戶數(shù)據保存在印度國內(nèi)的服務器(qì)，以保護小(xiǎo)型實體(tǐ)企業、保護用戶數(shù)據安全，為(wèi)印度本土科技(jì)公司提供發展空(kōng)間(jiān)。印度政府否認此舉是為(wèi)了限制(zhì)外國企業，但(dàn)明(míng)确表示支持國內(nèi)小(xiǎo)零售商，抵制(zhì)單一市場(chǎng)。
“經過幾年的發展，現在很(hěn)多(duō)國家(jiā)都看明(míng)白了巨頭的野心和(hé)企圖。”上(shàng)述接近阿裏的知情人(rén)士表示。
當然，在巨頭撤退背後，還(hái)有(yǒu)一個(gè)更為(wèi)關鍵的原因，即除了較為(wèi)成功的TikTok，其他産品幾乎很(hěn)難賺錢(qián)。“想在新興市場(chǎng)賺錢(qián)，也是相當不容易。”該人(rén)士表示，據他了解到的消息，這些(xiē)年阿裏在出海業務上(shàng)的投入，從早期UC浏覽器(qì)工具出海，到短(duǎn)視(shì)頻産品Vmate再到電(diàn)商業務，已經燒了很(hěn)多(duō)錢(qián)，但(dàn)離盈利依然遙遙無期。
“巨頭去印度，很(hěn)大(dà)程度上(shàng)是去賺取用戶量，畢竟隻有(yǒu)用戶規模和(hé)體(tǐ)量大(dà)的市場(chǎng)，才能支撐巨頭的大(dà)體(tǐ)量。”但(dàn)它們所看重的海外流量紅利以及複制(zhì)“下一個(gè)中國”的夢想，正在被現實打臉。
巨頭未必懂海外市場(chǎng)
孫正義的時(shí)光機理(lǐ)論被出去的創業者奉為(wèi)圭臬，然而面對着open的國際市場(chǎng)，完全照搬中國模式的巨頭們，并沒有(yǒu)嘗到甜頭。
大(dà)觀資本Richard告訴稱，如果完全抱着降維打擊的心态去海外，會(huì)敗得(de)很(hěn)慘。已經擁有(yǒu)成功經驗和(hé)模式打法的巨頭們，到了國外，水(shuǐ)土不服的情況時(shí)有(yǒu)發生(shēng)。
作(zuò)為(wèi)最早一批出海的創業者，Apus創始人(rén)李濤稱，早期出海主要以工具型産品為(wèi)主，輕量級産品不需要運營，也沒有(yǒu)文化上(shàng)的羁絆，很(hěn)快便能發展起來(lái)。但(dàn)随着工具型産品正在逐漸被內(nèi)容消費類産品取代，出海開(kāi)始進入新的階段。但(dàn)文化和(hé)內(nèi)容出海顯然更不容易。
“因為(wèi)太敏感了。”李濤稱，除此之外，文化等內(nèi)容消費類産品對本土化要求也最高(gāo)，比如比如文字和(hé)語言的本土化，宗教習俗的本土化，以及政策法規的本土化甚至是行(xíng)為(wèi)習慣的本土化。但(dàn)較為(wèi)緻命的是，對于在海外的巨頭而言，有(yǒu)時(shí)未必懂海外市場(chǎng)。
“因為(wèi)大(dà)公司出海追求規範化，成本就很(hěn)高(gāo)，而這與當地并不成熟的市場(chǎng)環境，根本不相稱。”“有(yǒu)時(shí)甚至不是産品和(hé)模式的問題。”一位投資人(rén)稱。
出海東南亞、印度等地的星商電(diàn)商管理(lǐ)中心負責人(rén)孫鴻飛表達了同樣的看法，在他看來(lái)，這和(hé)組織架構和(hé)能力有(yǒu)很(hěn)大(dà)關系，當然也包括企業文化。對于巨頭而言，在國內(nèi)市場(chǎng)早已稱雄稱霸，到了海外，面對的是兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)。“國內(nèi)我們當然拼不過巨頭，海外則是另一番光景。”孫鴻飛表示。
尤其以騰訊和(hé)阿裏為(wèi)例，它們組織架構已經相當成熟，以及在國內(nèi)的打法，但(dàn)是到海外，發現卻不适用。“Lazada在組織結構和(hé)戰略上(shàng)的搖擺就是個(gè)明(míng)顯的例子。”
在阿裏東南亞電(diàn)商出海進程中，2016年阿裏斥資10億美元對Lazada進行(xíng)控股，2017年又投資10億美元增持股權至83%；2018年3月，阿裏繼續追加20億美元投資。
但(dàn)前不久，這家(jiā)公司迎來(lái)了它的第4任CEO李純，從法國人(rén)彭龍，到阿裏老将彭蕾，再到如今權力層的重新更叠，除了很(hěn)難讓人(rén)分清這到底是一家(jiā)來(lái)中國的公司還(hái)是東南亞公司外，也從側面折射出巨頭在海外并不總是光鮮亮麗(lì)。
“等于是定位沒想清楚。”孫鴻飛稱。當定位不清晰，在海外的每一步前進，都會(huì)遍布荊棘。隻有(yǒu)真正理(lǐ)解本地化，才有(yǒu)可(kě)能在海外暢通(tōng)無阻，本地化的重要程度，有(yǒu)時(shí)甚至可(kě)以直接決定公司生(shēng)死。
專注遊戲、社交的出海公司赤子城科技(jì)CEO劉春河(hé)稱，他們在海外做(zuò)社交時(shí)，很(hěn)多(duō)主播在直播時(shí)會(huì)使用一些(xiē)黑(hēi)話(huà)和(hé)俚語，泰國的口頭禅是555，中東的文字是從右到左，在産品運營和(hé)設計(jì)時(shí)，必須要遵循相關細節。但(dàn)顯然，對于巨頭而言，他們更願意拿(ná)着在中國驗證過的運營和(hé)管理(lǐ)經驗，直接去複制(zhì)，而非在一個(gè)新市場(chǎng)，進行(xíng)從0到1的摸索。
在這之外，在巨頭進擊海外進程中，除了顯性的國際巨頭，有(yǒu)時(shí)也不得(de)不提防來(lái)自本土創業者的攻擊。
巨頭甚至拼不過中小(xiǎo)創業者
在新興市場(chǎng)，有(yǒu)一種情況較為(wèi)常見，即巨頭有(yǒu)時(shí)甚至做(zuò)不過中小(xiǎo)創業者，這些(xiē)創業者包括從中國走出的，當然也包括當地創業者。
“大(dà)象轉身難。”孫鴻飛形象描述了巨頭在海外的境遇。
“巨頭們有(yǒu)時(shí)過于自信，以前在國內(nèi)就是這種打法，太有(yǒu)成功的經驗了。因此要讓别人(rén)去說服他們，是有(yǒu)很(hěn)大(dà)難度的。”孫鴻飛強調，去海外市場(chǎng)考察的巨頭有(yǒu)很(hěn)多(duō)，但(dàn)深紮下去的卻極度有(yǒu)限，更不用說深刻理(lǐ)解當地市場(chǎng)的複雜性。
在孫鴻飛看來(lái)，巨頭并不缺乏優秀人(rén)才，但(dàn)并不意味着人(rén)才放對了位置。有(yǒu)一個(gè)事實不容忽視(shì)，即巨頭在進行(xíng)人(rén)員調度以及和(hé)國內(nèi)人(rén)員協調過程中，并不如中小(xiǎo)創業團隊靈活。
據孫鴻飛了解到的事實，有(yǒu)些(xiē)巨頭外派出去的人(rén)員，在和(hé)當地人(rén)進行(xíng)對接時(shí)，甚至不會(huì)講外語，比這更誇張的情況也時(shí)有(yǒu)發生(shēng)。“這顯然不适合在當地發展，可(kě)以說，連當地基本的情況都無法做(zuò)到熟知。”
對于在國內(nèi)早已達到百億甚至遷移市值的巨頭們而言，去到新市場(chǎng)的慣常做(zuò)法是迅速鋪人(rén)鋪資源，發現并無奏效之後，又會(huì)迅速轉變策略。但(dàn)在新興市場(chǎng)，并無成熟的模式可(kě)供參考，大(dà)家(jiā)都在摸着石頭過河(hé)。
在這種情況下，有(yǒu)些(xiē)中小(xiǎo)創業者，反而能在當地玩得(de)風生(shēng)水(shuǐ)起，甚至賺得(de)盆滿缽滿。“我們中小(xiǎo)創業者目标也小(xiǎo)，不像巨頭，目标大(dà)，他們要登頂，和(hé)我們尋找市場(chǎng)的目标不一樣，找個(gè)大(dà)的空(kōng)間(jiān)，才能容得(de)下，對得(de)起資本回報率。”孫鴻飛稱。
成立于2015年的Shopee，以後進者身份對Lazada實現趕超就是明(míng)證。據App Annie和(hé)iPrice Group 2019年第2季度電(diàn)商聯合報告顯示，Shopee于該季度在每月活躍用戶數(shù)桌面及移動網絡訪問量以及總下載量上(shàng)均成功反超Lazada。
公開(kāi)數(shù)據顯示，Shopee的店(diàn)鋪數(shù)量已經超過了Lazada，以馬來(lái)西亞站(zhàn)數(shù)據為(wèi)例，Shopee的店(diàn)鋪數(shù)有(yǒu)23萬，Lazada的店(diàn)鋪數(shù)為(wèi)14萬。而這在阿裏浩浩蕩蕩進軍東南亞途中，一定是想不到的。
種種迹象顯示，巨頭在海外的陣地不斷失守，疫情等內(nèi)外部環境催化下，一切正在加速進行(xíng)。
巨頭出海：拐點已到？
在海外經過長時(shí)間(jiān)的高(gāo)舉高(gāo)打後，無論巨頭們承認與否，一個(gè)事實是：海外市場(chǎng)并不容易攻占。而這是否意味着巨頭出海拐點已到，收尾期已經來(lái)臨？
對于此，劉春河(hé)稱，需要站(zhàn)在更長的時(shí)間(jiān)節點去看待巨頭和(hé)出海問題，“隻要這個(gè)産業是具有(yǒu)領先性的，全球任何一個(gè)國家(jiā)都可(kě)以用到這個(gè)産品，哪怕是在非洲，在這個(gè)過程裏，所有(yǒu)的這些(xiē)階段性，個(gè)别的問題，都不是主流。任何産業等發展都需要時(shí)間(jiān)。”
在他看來(lái)，像字節跳(tiào)動、騰訊、阿裏等巨頭，在國內(nèi)市場(chǎng)的體(tǐ)量已經觸及天花(huā)闆，必須往海外去走。
當然，目前巨頭海外并不總是一片繁榮，也給其他創業者帶來(lái)警示，“目前中國創業者出海，除了考驗市場(chǎng)能力和(hé)公司組織能力，同時(shí)也考驗對地緣政治的應對，即創業公司綜合能力。”當然，也要考慮ROI和(hé)盈利問題。但(dàn)經過這波重創，出海熱還(hái)會(huì)繼續嗎？李濤等創業者給出了近乎一緻的答(dá)案：會(huì)。
“不光是互聯網出海，整個(gè)中國經濟都必須要出海。”隻有(yǒu)把全世界70億人(rén)口當成一個(gè)大(dà)市場(chǎng)才能滿足生(shēng)産能力的需要。但(dàn)李濤也表示，未來(lái)天花(huā)闆高(gāo)的地域仍然在新興市場(chǎng)，電(diàn)商、消費、遊戲等産品，在新興市場(chǎng)接下來(lái)會(huì)迎來(lái)爆發，早已成為(wèi)共識。
對于想要去往新興市場(chǎng)的創業者，李濤也提出了自己的建議：
首先立足于産品，打磨好産品，增強抗風險能力；
其次，學會(huì)運用好資本優勢；
再次，工具類産品已經成為(wèi)過去式。
但(dàn)他也表示，隻有(yǒu)夯實工具類産品占據用戶桌面入口，通(tōng)過內(nèi)容和(hé)文化類産品循序漸進的打開(kāi)市場(chǎng)才是合理(lǐ)的商業模式，貿然進行(xíng)商業服務類産品布局還(hái)為(wèi)時(shí)過早。具體(tǐ)執行(xíng)層面上(shàng)則需要具體(tǐ)問題具體(tǐ)分析，比如說不同國家(jiā)的産品的界面，運營方式肯定千差萬别，要跳(tiào)出中國人(rén)的認知，才能做(zuò)出服務全人(rén)類的産品。
而随着5G的發展，和(hé)深科技(jì)有(yǒu)關的産業也會(huì)成為(wèi)新的發展機會(huì)，但(dàn)要注意技(jì)術(shù)上(shàng)的領先性并不能成為(wèi)出海成功的決定性因素。“最終還(hái)是綜合能力的比拼。”
來(lái)源：虎嗅網
